Die meisten Unternehmen, die heute agil arbeiten und gleichzeitig versuchen, AI zu implementieren, werden meiner Meinung nach die nächste Dekade nicht überleben. Der Grund: Ihr Betriebssystem ist zu alt. Die Zukunft ist nicht agil. Die Zukunft ist auch nicht AI. Die Zukunft ist kybernetisch.
In meinem Vortrag bei den Zukunftsmenschen erkläre ich, was das Cybernetic Enterprise ist, warum Organisationen ein neues Betriebssystem brauchen und wie man eine solche Transformation konkret angeht.
Warum das klassische Modell an seine Grenzen kommt#
Wir implementieren Agile, wir implementieren DevOps, manche machen SAFe, und natürlich machen wir jetzt alle auch noch AI. Eigentlich wollen wir schneller werden, aber irgendwie werden wir immer langsamer. Der Grund liegt darin, dass das klassische Modell in unseren Unternehmen komplett an seine Grenzen kommt.
Wir haben Silos: Business-Silos, IT-Silos, Security-Silos. Wir haben Governance und Prozesse, denen wir ein agiles Gewand überziehen. Wir führen agile Rollen ein, aber eigentlich ist alles immer noch Wasserfall. Dann starten wir eine digitale Transformation, die nichts anderes macht, als die alten Strukturen zu digitalisieren.
Meine Beobachtung: Wir optimieren aktuell auf Geschwindigkeit. Aber bei Agilität geht es eigentlich um die Steuerfähigkeit und um die Resilienz, also darum, schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Die meisten fokussieren auf AI-Tools, aber das Betriebssystem der Organisation ist alt und wird nicht wirklich aktualisiert.
Was Cybernetic eigentlich bedeutet#
Der Begriff “Cybernetic” ist älter als der Begriff AI. Er wurde Anfang der 1940er Jahre geprägt und sagt im Kern etwas ganz Einfaches: Menschen und Maschinen (somit auch KI) arbeiten zusammen in kontinuierlichen Feedback Loops, um kontinuierlich Wert zu schaffen.
Dieser Begriff fasziniert mich, weil er genau das beschreibt, was unsere heutigen Unternehmen brauchen. Dabei geht es nicht darum, Menschen durch AI zu ersetzen. Wir müssen die Menschen besser machen mit KI. Das ist ein fundamentaler Unterschied.
Die fünf Schritte vor der Automatisierung#
Allzu oft fokussieren wir uns darauf, welche Prozesse wir automatisieren können. Ich habe schon vor Jahren postuliert, dass man fünf Schritte einhalten muss:
- Anforderungen hinterfragen. Hinter jede Anforderung einen Namen schreiben: Wer ist der Owner?
- Unerbittlich streichen. Was braucht es wirklich nicht in dieser Anforderung?
- Vereinfachen. Die verbleibenden Anforderungen so einfach wie möglich gestalten.
- Optimieren. Erst wenn vereinfacht wurde, wird optimiert.
- Automatisieren. Erst ganz am Schluss kommt die Automatisierung.
Das Problem: Wir fokussieren uns die ganze Zeit auf Schritt 5. Bei allem, was aktuell mit AI passiert, geht es den meisten Unternehmen immer nur um den letzten Schritt. Aber die Prozesse und Anforderungen dahinter werden nicht hinterfragt.
Das mentale Modell des Cybernetic Enterprise#
Im Cybernetic Enterprise Buch habe ich ein mentales Modell entwickelt, das vom Sinn bis zu den Tools reicht. Es bildet das Layering einer Organisation ab:
- Sinn definiert die Vision (eine 1:1-Beziehung)
- Vision leitet die Mission
- Mission gestaltet die Werte
- Aus den Werten leiten wir Prinzipien ab (16 Prinzipien habe ich identifiziert)
- Prinzipien definieren Capabilities (Business und IT)
- Capabilities münden in Practices (55 an der Zahl)
- Aus Practices leiten wir Prozesse ab
- Und erst dann kommen die Tools
Zu viele Diskussionen beginnen bei den Tools. Das ist, als würde man ein Haus beim Dach anfangen zu bauen. Dieses mentale Modell zeigt, dass Tools das letzte Element sind, nicht das erste.
Drei Kernprinzipien#
Aus den 16 Prinzipien des Cybernetic Enterprise sind drei besonders hervorzuheben:
Organisation entlang des Wertstroms. Das ist der grösste Hebel, den man hat, und gleichzeitig der Hebel, den die wenigsten Organisationen wirklich nutzen. Viele haben Angst vor diesem Wandel, aber er löst ganz viele Probleme.
Ermächtigte Teams. Autonome Teams, die selbstständig einen Teil eines Produkts oder ein gesamtes Produkt verantworten und komplett unabhängig produzieren können.
Datengetriebene Entscheidungen. Das ist die Grundlage für die Feedback Loops: basierend auf Daten und Fakten Entscheidungen treffen. Das ermöglicht es dann auch, AI zu nutzen, um gewisse Entscheidungen automatisiert treffen zu lassen.
Drei Kernpraktiken#
Der CEO als Chief Evangelist. Das ist nichts, was man delegieren kann. Der CEO muss der Influencer für die Cybernetic Transformation sein. Ohne das funktioniert es nicht.
Kontinuierliche Verbesserung auf allen Ebenen. Nicht nur Retrospektiven in einzelnen Teams, sondern auf allen Ebenen der Organisation, in einem wöchentlichen oder zweiwöchentlichen Rhythmus.
Die Cybernetic Plattform. Das Fundament, das Rückgrat des Cybernetic Enterprise. Ein Self-Service-Produkt im Unternehmen, dessen Kunden die Produktteams sind. Diese Plattform stellt die Capabilities, Tools und Prozesse bereit, die die Teams brauchen.
Wie man die Transformation startet#
Meine klare Empfehlung: Klein starten. Ich würde nie eine volle Cybernetic Transformation über ein ganzes Unternehmen ausrollen. Der Weg sieht so aus:
In einem Bereich starten. Den Wertstrom sichtbar machen. Durch das Sichtbar machen wird klar, wo die Engpässe sind. Den aktuellen Wertstrom analysieren, die Engpässe identifizieren, daraus den zukünftigen Wertstrom ableiten.
Kritische Feedback Loops identifizieren und schliessen. Auf dem Weg zum zukünftigen Wertstrom die wichtigsten Feedback Loops etablieren.
Eine AI-augmentierte Entscheidung bewusst etablieren. Wenn die meisten Unternehmen etwas mit AI machen wollen, dann etwas Richtiges: eine konkrete, AI-gestützte Entscheidung einführen.
Von dort aus geht man dann Wertstrom für Wertstrom weiter durch das Unternehmen.
AI Washing und der Realitätscheck#
In der Diskussion mit der Community habe ich auch über den aktuellen Hype gesprochen. Es gibt Unternehmen, die mit gewaltigen Einsparungen durch AI werben. Meine Einschätzung dazu ist differenziert: Eine MIT-Studie zeigt, dass nur etwa 5% der Unternehmen tatsächlich einen positiven Effekt auf ihre Gewinn- und Verlustrechnung durch AI sehen. 95% sehen das nicht.
Ausserdem wird sehr viel AI Washing betrieben. Man schreibt AI drauf, aber eigentlich ist es klassische Automatisierung oder Prozessoptimierung. Selbstverständlich gibt es grossartige Cases, auch bei Zühlke haben wir einige Top-Cases umgesetzt. Aber man muss vorsichtig sein mit grossen Zahlen über ein gesamtes Unternehmen.
Die Kultur als grösste Hürde#
Die schwierigste Dimension jeder Transformation ist die Kulturtransformation. Man hat potenziell ein ganzes Mittelmanagement, das es in der neuen Struktur nicht mehr braucht. Mit diesen Menschen muss man arbeiten: Wie transformiert sich ihre Rolle?
Dabei kommt es nicht auf das Alter an. Ich habe Verwaltungsräte im Rentenalter getroffen, die bezüglich AI voll dabei sind, und 40-Jährige, die völlig veränderungsresistent sind. Es hat eher etwas mit Haltung und Mindset zu tun als mit dem Alter.
Entscheidend ist, was John Kotter in “Leading Change” beschrieben hat: Steht das Management auf einer Burning Platform? Gibt es einen wirklichen Need für den Change? Wenn das nicht gegeben ist, dann gibt es keinen Change. Und dann muss man das auch klar kommunizieren: Ohne Top-Management-Support wird der Impact gering bleiben.
“Die Zukunft gehört jenen, die die Symphonie aus Organisation, Prozessen, Technologie und KI meistern.”
Kernaussagen#
- Das Betriebssystem muss sich ändern, nicht nur die Tools. AI auf alte Strukturen aufzusetzen, bringt wenig. Es braucht ein neues organisatorisches Betriebssystem.
- Zuerst hinterfragen, dann automatisieren. Die fünf Schritte (Hinterfragen, Streichen, Vereinfachen, Optimieren, Automatisieren) sind essentiell, bevor man AI einsetzt.
- Feedback Loops sind der Schlüssel. Das Cybernetic Enterprise ist ein lernendes System mit permanenten Feedback Loops auf allen Ebenen.
- Organisation entlang des Wertstroms. Der grösste Hebel, aber auch der grösste Kulturwandel.
- Der CEO muss Chief Evangelist sein. Diese Transformation kann nicht delegiert werden.
- Klein starten, Wertstrom für Wertstrom. Grosse Transformationen scheitern. Lieber einen Bereich transformieren und von dort aus ausbreiten.
- Cybernetic Plattform als Fundament. Ein Self-Service-Produkt für die Produktteams, das Capabilities, Tools und Prozesse bereitstellt.