Viele Unternehmen setzen nach wie vor auf jährliche Planungszyklen mit grossen Vorab-Budgets, Meilenstein-Gates im Wasserfall-Stil und Business Cases, die nur geschrieben werden, um Budgets zu sichern. Das Ergebnis ist häufig eine massive Überladung an Initiativen, schlechte Qualität, Projektverzögerungen und eine fundamentale Diskrepanz zwischen Output und tatsächlichem Business Impact. In diesem Vortrag zeigen mein Kollege und ich, wie wir bei Zühlke Engineering Lean Portfolio Management eingeführt haben, was wir in unserem ersten MVP nach sechs Monaten erreicht haben und wo wir als Nächstes hinwollen.
Warum Lean Portfolio Management?#
Wenn wir uns die traditionelle Unternehmensplanung anschauen, sehen wir ein bekanntes Muster: Im Sommer beginnt die Planung für das gesamte nächste Jahr, Abteilungen fordern 25% mehr Budget an als nötig (weil sie wissen, dass gekürzt wird), und Organisationen kippen mehr Features rein, als die Kapazität hergibt. Das führt zu massiven Qualitätseinbussen, Projektverzögerungen und längeren Laufzeiten.
Dazu kommen Gate Reviews mit Meilensteinen, die eigentlich das Risiko minimieren sollten. In der Praxis verlängern sie oft die Projektdauer und erhöhen das Risiko, weil Teams sich gegenseitig anlügen statt die Wahrheit zu sagen. Das klassische “Melonen-Problem”: aussen grün, innen rot.
Das tieferliegende Problem ist der Fokus auf Output statt auf Impact. Zu oft messen Organisationen, wie viele Tasks erledigt oder wie viele Features geliefert wurden. Was wirklich zählt, ist ob sich das Nutzerverhalten tatsächlich verändert hat, ob echter Wert geschaffen wurde. Lean Portfolio Management adressiert genau dieses Problem.
SAFe Portfolio Level: Wo wir operieren#
Im SAFe-Framework sitzt Lean Portfolio Management auf der obersten Schicht, dem Portfolio Level. Darunter befinden sich die Large Solution und Essential Levels, aber in diesem Vortrag konzentrieren wir uns ausschliesslich auf die Portfolio-Ebene.
Ein SAFe-Portfolio besteht aus einem oder mehreren Value Streams. Jeder Value Stream hat eine Pipeline mit Schritten, und am Ende liefert er Wert, typischerweise in Form von Produkten oder Lösungen für Kunden. Ein grosses Unternehmen hat mehrere SAFe-Portfolios, ein kleineres nur eines. Bei Zühlke haben wir mehrere Portfolios identifiziert, aber in diesem Vortrag konzentrieren wir uns auf ein spezifisches Portfolio, das die strategischen Change-Initiativen auf Gruppenebene behandelt.
Portfolio Kanban: Den Fluss sichtbar machen#
Das Portfolio-Kanban-Board ist das zentrale Werkzeug, um den Fluss strategischer Initiativen zu steuern. Jede grosse Initiative (oder “Epic” in SAFe-Terminologie) tritt über einen Trichter ins Board ein. So funktioniert der Fluss:
Funnel: Alle Ideen werden hier gesammelt. Hinter jeder Idee steht immer eine Hypothese. Wenn die Idee zum Beispiel lautet “wir wollen Katzenfutter verkaufen,” könnte die Hypothese sein “wir steigern den Umsatz um 10%, wenn wir Katzenfutter verkaufen.” Das Hypothesen-Statement definiert den Zielkunden, die vorgeschlagene Lösung und das erwartete Geschäftsergebnis.
Analyzing: In dieser Phase schreiben wir einen Lean Business Case. Kein 50-seitiges Dokument, sondern zwei Seiten, die den Scope definieren (was ist In-Scope, was ist Out-of-Scope), das MVP, die Gesamtlösung und eine grobe Kostenschätzung mit T-Shirt-Sizing.
Backlog: Analysierte Epics werden nach WSJF (Weighted Shortest Job First) priorisiert, einer ökonomischen Priorisierungsmethode.
Implementing: Wenn ein Value Stream Kapazität hat, zieht er ein Epic in die Implementierung. Hier wenden wir den Lean-Startup-Zyklus an: MVP bauen, Hypothese validieren. Wenn die Hypothese bestätigt wird, bauen wir weiter. Wenn sie falsifiziert wird, pivotieren wir (Hypothese anpassen und erneut versuchen) oder stoppen komplett. Das ist das Kernprinzip: schnelle Feedback-Schleifen und evidenzbasierte Entscheidungen statt Sunk-Cost-Denken.
Die WIP-Limits auf jeder Spalte stellen sicher, dass die Organisation nicht mehr Arbeit aufnimmt, als sie bewältigen kann.
Der Kontext von Zühlke#
Zühlke ist ein Innovationsdienstleister, der Kunden in Europa und Asien hilft, Innovationen voranzutreiben, insbesondere dort, wo Technologie eine Rolle spielt. 1968 gegründet, ist das Unternehmen im Besitz der Partner und hat rund 1'300 Mitarbeitende an Standorten in der Schweiz, Deutschland, UK, Österreich, Osteuropa und Asien (Singapur, Hongkong, Ho-Chi-Minh-Stadt).
Dieses internationale, länderübergreifende Setup macht die Koordination strategischer Initiativen zu einer echten Herausforderung, und genau deshalb brauchten wir einen strukturierten Portfolio-Management-Ansatz.
Was wir erreichen wollten#
Unsere MVP-Ziele für das Lean Portfolio Management waren klar definiert:
- Bessere Entscheidungen: Der Gruppenleitung ermöglichen, fundiertere Entscheidungen darüber zu treffen, welche Initiativen gestartet, weitergeführt oder gestoppt werden.
- Lean-Ansatz: Strategische Change-Initiativen lean durchführen, mit Hypothesenvalidierung und schnellem Feedback.
- Transparenz: Einen klaren Überblick über alle laufenden Initiativen in der Gruppe gewinnen. Auch wenn Zühlke kein Grosskonzern ist, ist das Unternehmen gross genug, dass das Gesamtbild der strategischen Initiativen nicht immer sichtbar war.
- Strategische Ausrichtung: Sicherstellen, dass die verfolgten Initiativen tatsächlich die Unternehmensstrategie unterstützen.
- State of the Art: Einen Industriestandard verwenden, was uns zu SAFe’s Lean Portfolio Management führte.
Wir haben uns auch deshalb für SAFe entschieden, weil Zühlke SAFe-Beratung für Kunden anbietet. Durch die interne Implementierung konnten wir aus eigener Erfahrung lernen und diese Erkenntnisse in Kundenprojekte einfliessen lassen.
Unsere Erweiterung: Ziele neben Initiativen#
Eine interessante Erweiterung, die wir am Standard-SAFe-Portfolio-Kanban vorgenommen haben, war die Aufnahme von Zielen, nicht nur strategischen Initiativen, ins Board. Zum Beispiel haben wir “Nachhaltigkeit” als Ziel für 2022 aufgenommen. Dieses Ziel trat ins Kanban-Board ein und wurde sowohl zu einem verfolgten Ziel als auch zu einer konkreten Initiative.
Diese Doppelnatur, Ziele und Initiativen auf demselben Board, gab dem Portfolio-Team die Möglichkeit, sowohl die Zielsetzung als auch das Initiativ-Tracking in einheitlicher Weise zu unterstützen.
Tracking mit OKRs#
Für das Tracking von Zielen und strategischen Initiativen haben wir OKRs (Objectives and Key Results) verwendet. Das war für Zühlke nicht neu, da OKRs bereits in der Organisation im Einsatz waren. Aber wir haben ihre Anwendung auf die Portfolio-Ebene erweitert.
Die Struktur sieht so aus:
- Vision an der Spitze
- 5-Jahres-Strategieziele als OKRs formuliert
- Jahresziele für die Zühlke-Gruppe, ebenfalls als OKRs
- Strategische Initiativen (verknüpft mit den Zielen, die sie unterstützen)
Das schuf eine vollständige Rückverfolgbarkeit von einzelnen Initiativen bis hinauf zur Unternehmensvision. Die Gruppenleitung und sogar der Verwaltungsrat fanden diese Sicht wertvoll, weil sie die strategische Ausrichtung (oder deren Fehlen) sofort sichtbar machte.
Die Portfolio-Roadmap#
Innerhalb von sechs Monaten haben wir eine Portfolio-Roadmap aufgebaut, die alle strategischen Initiativen mit ihren Zeitlinien zeigte. Jede Initiative hatte:
- Eine klar formulierte Hypothese
- Einen Lean Business Case (für die grösseren Initiativen)
- Leading Indicators (nicht Lagging Indicators wie “ROI in fünf Jahren,” sondern kurzfristige Messgrössen wie “innerhalb eines Monats haben wir X Kunden gewonnen”)
- Ein monatliches Status-Update
Die Roadmap war in Confluence gespeichert und für jeden Mitarbeitenden zugänglich. Dunkelgrün markierte laufende Initiativen, hellgrün die Initiativen, die im kommenden Jahr starten sollten. Das gab der gesamten Organisation, von der Gruppenleitung bis zu einzelnen Mitarbeitenden, ein klares Bild des strategischen Change-Portfolios.
Was die Gruppenleitung gesagt hat#
Nach sechs Monaten haben wir die Gruppenleitung um Feedback gebeten. Die wichtigsten Themen:
Was gut funktioniert hat:
- Transparenz wurde als grösster Nutzen genannt. Alle Initiativen mit ihren Hypothesen, Lean Business Cases und Status an einem Ort zu sehen, wurde als sehr wertvoll erachtet.
- Gruppenübergreifende Sichtbarkeit ermöglichte bessere Entscheidungen über neue Initiativen.
- Ziel-Integration durch OKRs wurde als sehr nützlich bewertet. Das Portfolio-Team wurde im Grunde zu einer Unterstützungsfunktion für die jährliche strategische Zielsetzung der Gruppenleitung.
- Rückverfolgbarkeit von Initiativen zu 1-Jahres- und 5-Jahres-Strategiezielen wurde geschätzt.
Was noch verbessert werden musste:
- Einige Initiativen brauchten eine rigorosere Lean-Durchführung. Nicht alle Initiativen liefen wirklich mit Hypothesenvalidierung und Pivot-oder-Weitermachen-Entscheidungen.
- Development Value Streams waren noch nicht etabliert, was die Fähigkeit einschränkte, Arbeit wirklich bedarfsgesteuert aus dem Backlog zu ziehen und Value-Stream-basierte Finanzierung umzusetzen.
Highlights und Lowlights#
Highlight: Strategische Ziele. Ich kann das nicht genug betonen: Wenn ihr Lean Portfolio Management implementieren wollt, stellt sicher, dass die strategischen Ziele auf der obersten Ebene eurer Organisation klar definiert sind. Ohne sie fehlt dem Portfolio der Nordstern. Bei Zühlke war die klare Formulierung der 5-Jahres-Ziele einer der grössten Enabler für die gesamte Initiative.
Lowlight: Fehlende Development Value Streams. Ohne klar identifizierte Development Value Streams konnten mehrere SAFe-Portfolio-Praktiken nicht vollständig implementiert werden, darunter bedarfsgesteuertes Backlog-Pulling, Value-Stream-basierte Finanzierung und eine vollständige WIP-Sicht. Das war unsere grösste Lücke.
Positive Überraschung: Ziel-Integration. Die Kombination von Ziel-Tracking (OKRs) mit Initiativ-Management in einer einzigen Portfolio-Sicht war nicht Teil des ursprünglichen SAFe-Playbooks, erwies sich aber als eine der wertvollsten Ergänzungen.
Wie es weitergeht#
Nach den ersten sechs Monaten umfasste unsere Roadmap für die nächste Phase:
Rigorosere Lean-Durchführung: Hypothesenvalidierung in regelmässigen Abständen (monatlich oder quartalsweise) einfordern. Wenn die Ergebnisse nicht den Erwartungen entsprechen, die Initiative pivotieren oder stoppen, auch auf Gruppenebene. Das erfordert Disziplin, denn grosse strategische Initiativen entwickeln eine Eigendynamik, die es schwer macht, sie zu stoppen.
Development Value Streams etablieren: Das ist die zentrale strukturelle Veränderung, um das volle Potenzial des Lean Portfolio Managements auszuschöpfen. Mit identifizierten Value Streams können wir Pull-basierte Arbeitszuteilung, Value-Stream-Finanzierung und eine deutlich bessere WIP-Sichtbarkeit umsetzen.
Feedback-Schleife fortsetzen: Dieselben Lean-Prinzipien auf den Portfolio-Management-Prozess selbst anwenden. Aus jedem Zyklus lernen und verbessern.
Wichtigste Erkenntnisse#
Lean Portfolio Management ist nicht nur eine Framework-Übung. Es ist ein fundamentaler Wandel von jährlicher, output-fokussierter Planung hin zu einer kontinuierlichen, impact-fokussierten Portfolio-Steuerung. Hier meine Empfehlungen basierend auf unserer Erfahrung:
- Beginnt mit Transparenz. Allein das Sichtbarmachen aller strategischen Initiativen an einem Ort schafft bereits enormen Wert.
- Definiert zuerst eure strategischen Ziele. Ohne einen klaren Nordstern hat Portfolio Management keinen Ankerpunkt.
- Verwendet Hypothesen und Lean Business Cases, keine traditionellen Business Cases, die nur zum Sichern von Budgets geschrieben werden.
- Fokussiert euch auf Leading Indicators, nicht auf Lagging Indicators. Ihr müsst innerhalb von Wochen oder Monaten wissen, ob eine Initiative auf Kurs ist, nicht erst nach Jahren.
- Limitiert WIP konsequent. Organisationen haben fast immer mehr Initiativen laufen, als sie bewältigen können. Das Portfolio-Kanban macht das sichtbar.
- Seid bereit zu stoppen. Der schwierigste Teil des Lean Portfolio Managements ist das tatsächliche Stoppen von Initiativen, die keinen Wert liefern. Das erfordert organisatorischen Mut.
- Passt das Framework an euren Kontext an. Wir haben SAFe als Toolbox verwendet und das herausgenommen, was zu unserer Situation passt. Macht dasselbe für eure Organisation.