Gemeinsam mit meiner Kollegin Nadine habe ich eine aktualisierte Version unseres partizipativen Budgetierungsansatzes vorgestellt. Wir hatten bereits die erste Version an einem früheren Event geteilt, aber seither haben wir einiges verändert, das wir natürlich nicht vorenthalten wollten. Ein kurzer Disclaimer: Wir haben Participatory Budgeting nicht erfunden. Wir haben auf den Vorlagen des SAFe (Scaled Agile Framework) aufgebaut, daher findet ihr auch das Copyright auf den relevanten Folien. Wenn ihr selbst Participatory Budgeting bei euch einführen wollt, sind wir gerne bereit, unsere Erfahrung zu teilen, und verweisen dabei immer auf die Originalpräsentation und Originalunterlagen von SAFe.
Das Problem, das wir hatten#
Im Q3 2020 hatten wir folgendes Problem. Unser Portfolio (anonymisiert als “Früchte-Portfolio”) umfasste verschiedene Produkte, und wir waren mit separaten Teams für jede Produktlinie aufgestellt. Diese Teams wollten natürlich Projekte durchführen, um innovativer am Markt zu sein, und dafür brauchten sie Geld.
Dieses Geld wurde von einem Portfolio-Komitee verteilt, das ein Budget von 100.000 Franken (anonymisierte Zahl) zur Verfügung hatte. Einmal im Jahr ging das Komitee hin und fragte: “Was für Projekte möchtet ihr machen, um innovativ am Markt zu sein?” Die Teams kamen mit ihren Projekten, und natürlich war die Summe dieser Projekte meistens dreimal so hoch wie das verfügbare Budget.
Was machte das Komitee? Es schaute sich die Anträge an und sagte sich: “Die haben alle doppelt so viel beantragt wie nötig.” Also wurde alles pauschal halbiert. Dann kannte man vielleicht noch jemanden, der an der Kaffeemaschine gut zugeredet hatte, und dem gab man noch ein bisschen mehr. Am Ende des Tages waren alle unzufrieden. Die Teams hatten zu wenig bekommen, und das Komitee wusste, dass es das Geld nicht wirklich richtig verteilt hatte.
SAFe’s Participatory Budgeting entdecken#
Wir haben uns umgeschaut, was es eigentlich so für Budgetierungsmöglichkeiten gibt, und sind auf das SAFe Framework gestossen. Dort im oberen Bereich auf dem Portfolio Level gibt es das Participatory Budgeting (PB). Etwas ganz Wichtiges, das ich immer wieder erwähne: Das SAFe Framework ist wie eine Toolbox. Man macht sie auf, sieht alle Tools drin und kann sich eines herausnehmen. Genau das haben wir gemacht. Wir haben das Participatory-Budgeting-Tool herausgenommen und auf unsere Bedürfnisse angepasst.
Version 1: Unsere erste Umsetzung#
Für Version 1 haben wir das originale SAFe Participatory Budgeting Material genommen und auf unseren Kontext angewendet. Unser grosses Unternehmen hat ein Gesamtbudget, und ein Teil davon geht in das Früchte-Portfolio. Dieses Portfolio hat strategische Ziele und OKRs (Objectives and Key Results).
Wir haben unsere Teams gemäss den Wertströmen reorganisiert, denn man muss sich ja gemäss dem Wertstrom organisieren. Jeder Value Stream verkauft seine Produkte innerhalb des Portfolios. Wir sind dann hingegangen und haben gesagt: “Was sind eure Epics?” Ein Epic hat im Gegensatz zu einem Projekt eine Hypothese, also etwas, das man am Markt austesten will. Die Teams mussten das Epic Template von SAFe ausfüllen mit ihrer Hypothese und wie sie diese am Markt validieren wollen.
Beim Participatory Budgeting Event haben wir zwei Budget-Kategorien unterschieden:
- RTB (Run the Business): Alles, was ich brauche, um meinen Wertstrom am Leben zu erhalten und weiterhin Produkte zu verkaufen.
- GTB (Grow the Business): Die Epics, mit denen ich an den Markt gehe, etwas Neues ausprobiere und dadurch mehr verkaufe. Ein Epic kann zum Beispiel sein: “Unsere Hypothese ist, wenn wir Plantanen verkaufen, können wir unseren Umsatz im Bananenverkauf um zehn Prozent steigern.”
Im ersten Durchlauf haben wir über das Run the Business diskutiert. Die Value Streams mussten ihr Business offenlegen, wie viel sie brauchen. Wir sind in verschiedene Räume gegangen und haben innerhalb von 15 Minuten ein Budget-Vorschlag herausgearbeitet. Mit dem Rest sind wir in die zweite Runde gegangen und haben darüber diskutiert, welche Grow-the-Business-Initiativen wir finanzieren. Gewisse Epics wurden nicht gemacht, gewisse wurden angepasst und gewisse nur teilfinanziert. Das Feedback nach diesem ersten Event war grossartig.
Was wir für Version 2 geändert haben#
Nach der ersten Runde haben wir Feedback gesammelt, selbst reflektiert, was gut und weniger gut lief, und uns mit dem Management zusammengesetzt. Daraus haben wir einige Veränderungen ins Leben gerufen.
Abschaffung der RTB/GTB-Unterscheidung#
Die Unterscheidung zwischen Run the Business und Grow the Business war verwirrend und teilweise hinderlich. Leute versuchten, das System auszutricksen, indem sie Dinge je nach Vorteil als RTB oder GTB labelten. Wir haben diese Unterscheidung in Version 2 komplett abgeschafft.
Reduktion der Informationsdichte#
Die Informationsdichte war in Version 1 zu hoch. Die Teilnehmer mussten zu viel in zu wenig Zeit verarbeiten. Sie brauchten mehr Zeit, um die Epics anderer Value Streams zu verstehen, Abwägungen zu treffen und Optionen zu diskutieren, bevor der eigentliche Event stattfand.
Anpassung der Timeline#
In Version 1 fand alles innerhalb einer sehr kurzen Periode statt: Information, Budgetierung und Kommunikation, alles im Mai. Für Version 2 haben wir den Prozess auf rund vier Wochen statt zwei gestreckt:
- Einführungssession (einen Monat vorher): Wir haben erklärt, was ein Epic ist, wie man eine Hypothese schreibt und was ein Minimum Viable Product bedeutet.
- Zwischenmeeting: Wir haben angeschaut, welche Epics vom letzten Halbjahr erfolgreich waren und welche die neuen Epics für die kommende Periode sind.
- Participatory Budgeting Event: Jetzt deutlich fokussierter, mit Zeit für echte Diskussionen statt Informationsvermittlung.
- Kommunikation: Wie zuvor wurden die Ergebnisse zeitnah nach dem Event kommuniziert.
Vorberechnung des Run-the-Business-Anteils#
Statt am Event selbst über RTB zu debattieren, haben wir den RTB-Anteil jedes Value Streams vorab berechnet mit einer internen Formel. Dadurch war der Event komplett frei für die Diskussion über Wachstumsinitiativen und strategische Epics.
Einführung von Leitplanken für Epics#
Wir haben drei Leitplanken eingeführt, um die Diskussionen fokussiert zu halten:
- Minimale Grösse: Ein Epic musste einen bestimmten finanziellen Schwellenwert überschreiten, um überhaupt in dieser Runde diskutiert zu werden. Alles Kleinere konnte ein Value Stream selbst finanzieren.
- Minimaler Scope: Ein Epic musste mindestens drei Value Streams betreffen. Wenn nur zwei betroffen waren, konnten diese eine bilaterale Absprache treffen, ohne das gesamte Gremium von 14 Value Stream Leads zu beschäftigen.
- Offenheit für Innovation: Trotz der Leitplanken waren wir offen für wirklich neue, brandheisse Ideen, die eine Chance und Gehör verdient haben.
Die überarbeitete Event-Agenda#
In Version 1 umfasste die Agenda ein Management-Opening, zwei Budgetierungsrunden (RTB und GTB), einen Confidence Vote und eine Feedback-Session. In Version 2 haben wir das Management-Framing (Eröffnung und Schlussvotum) beibehalten, aber auf eine einzige Budgetierungsrunde konsolidiert, die sich ganz auf Wachstums-Epics konzentrierte:
- Rückblick: Review der erfolgreichen Epics aus dem vorherigen Zyklus.
- Ausblick: Diskussion und Budgetierung der neuen Epics.
- Feedback und Abschluss: Mit Bestätigung des Managements, dass das vereinbarte Budget vollen Support hat.
Was jetzt beschlossen wurde, hat Management Support. Darauf waren wir besonders stolz.
Wie die Diskussionen abliefen#
Wir haben uns in zwei Räume aufgeteilt, jeder mit rund sieben der 14 Value Stream Leads. Nadine und ich haben je einen Raum moderiert und mit einem gemeinsamen Excel-Template gearbeitet (angepasst vom SAFe Template). Die Tabelle zeigte das verfügbare Budget, alle eingereichten Epics mit Beschreibung und deren angefragte Finanzierung.
Die Teilnehmer brachten verschiedene Optionen ein. Zum Beispiel: “Lasst uns eine Explorations-Option diskutieren, bei der wir Marios und Luigis Epics für neue Territorien finanzieren.” Oder: “Was wäre eine Momentum-Option, bei der fast jedes Epic einen Teil des Budgets erhält?” Wir haben mehrere Optionen durchgearbeitet, Einigung innerhalb jedes Raums gefunden und uns dann im Plenum wieder getroffen. Dort haben die beiden Gruppen ihre Vorschläge verglichen, Unterschiede diskutiert und ein gemeinsames Budget erarbeitet.
Was wir gelernt haben#
Das Feedback zu Version 2 war insgesamt wieder positiv, aber einige Beobachtungen stachen hervor:
Die Diskussionen waren intensiv#
Dieses Mal waren die Diskussionen an den Tischen deutlich intensiver. Die Teilnehmer fanden, es hätte noch mehr Zeit gebraucht, und dem stimmten wir zu. Die Vorgespräche zwischen Value Stream Leads, die vor dem Event hätten stattfinden sollen, sind nicht immer passiert. Wir müssen uns etwas einfallen lassen, wie diese Diskussionen zustande kommen, denn in einer halben Stunde schnell über gewisse Epics zu diskutieren, ist einfach sehr wenig Zeit.
Epic Owner vs. Value Stream Leads#
In Version 1 waren Epic Owner und Value Stream Leads die gleichen Personen. In Version 2 gab es aber Epics, die von Epic Ownern eingebracht wurden, wo der Value Stream Lead nicht genau wusste, was dahinter steht. Das Feedback war klar: Die Epic Owner sollten für Nachfragen dabei sein, auch wenn sie nicht die primären Teilnehmer sind.
Kein Epic wurde abgelehnt#
Alle Epics haben zumindest eine Teilfinanzierung erhalten. Niemand wollte jemand anderen vor den Kopf stossen, also wurden Budgets zwar reduziert, aber nie komplett gestrichen. Das war nicht ideal. Ich glaube, beim nächsten Participatory Budgeting (geplant für Mai) werden die Diskussionen härter geführt und ein paar Epics werden tatsächlich gestoppt.
Die RTB/GTB-Verwirrung bleibt#
Auch wenn wir die formale RTB/GTB-Trennung aufgehoben haben, blieb die konzeptuelle Verwirrung bestehen. Gewisse Schlaumeier haben versucht, Routine-Themen als Epics zu promoten, um sie in die Wachstumsdiskussion zu bringen. Da müssen wir noch nachbessern.
Das Epic Template funktioniert gut#
Alle finden den Gedanken des Denkens in Hypothesen und Leading Indicators grossartig. Auch das MVP-Denken (Minimum Viable Product) kommt sehr gut an. Ein Verbesserungswunsch: Bereits auf dem Epic Template ausweisen, auf welches OKR oder strategisches Ziel das Epic einzahlt, damit Epics ohne klaren strategischen Fit sofort sichtbar sind.
Time-Boxing funktioniert#
Jeder Gruppe eine fixe Zeit zu geben, um zu einem Budget-Vorschlag zu kommen, hat sehr gut funktioniert. Es schafft Dringlichkeit und Fokus.
Unternehmerisches Denken#
Die grösste positive Überraschung war das Ausmass an unternehmerischem Denken, das wir beobachten konnten. Die Value Stream Leads haben sich wirklich mit den strategischen Zielen des Unternehmens auseinandergesetzt, mit den MOALs und OKRs. Sie haben hinterfragt, ob ein Epic wirklich ein strategisches Ziel voranbringt oder ob man etwas anderes machen müsste. Das Feedback vom Management war, dass die Teilnehmer wirklich unternehmerisch gedacht haben. Das war grossartig zu sehen.
Natürlich, wenn es um viel Geld und strategische Ausrichtung geht, gehen die Emotionen hoch. Die Leute brennen für ihre Produkte und ihre Ideen. Gute Moderation ist essenziell, damit auch leisere Stimmen gehört werden.
Fazit#
Participatory Budgeting ist etwas, das ich allen empfehlen kann. Auch unser Management ist Feuer und Flamme dafür. Der ganz grosse Vorteil: Am Schluss verstehen alle das Budget. Warum sind wir auf dieses Budget gekommen? Alle stehen hinter dem Ergebnis. Das ist kein Budget, das von oben herunter diktiert wird, sondern ein Budget, das partizipativ gestaltet wird. Die Leute kommen partizipativ zu diesem Budget und stehen dahinter. Und das macht den entscheidenden Unterschied.