In dieser Podcast-Episode unterhalte ich mich mit Peyton Einhaus über einen der herausforderndsten Aspekte jeder Transformation: den Umgang mit Widerstand. Ob agile Transformation, DevOps-Transformation oder jede andere organisatorische Veränderung, Widerstand ist immer präsent. Die Frage ist, wie man damit effektiv umgeht.
Widerstand von Managern vs. Teammitgliedern#
Eine der ersten Fragen von Peyton war, ob man Widerstand unterschiedlich angehen muss, je nachdem, von wem er kommt. Die Antwort ist eindeutig ja.
Im Umgang mit dem Management kommt der Widerstand meist aus Bedenken über Budgetierung, strategische Ausrichtung oder mögliche negative Auswirkungen auf ihre Abteilung. Bei Managern muss man Fakten, Zahlen und Daten präsentieren. Man muss auf der Datenebene argumentieren.
Bei Teammitgliedern ist der Widerstand anders. Er kommt aus Bedenken über Arbeitsbelastung, Kompetenzprofil oder wie sich die Veränderung auf ihren Arbeitsalltag auswirkt. Dort braucht man viel mehr Empathie, klare Kommunikation und muss zeigen, welche Vorteile es gibt. Die Schlüsselfrage für Teammitglieder ist immer: „Was habe ich davon?"
Die eigentliche Ursache identifizieren#
Transparenz und offene Kommunikation allein beseitigen den Widerstand nicht. Man muss erheblich Zeit investieren, um die tatsächliche Ursache zu identifizieren. Wenn jemand Angst hat, seinen Job zu verlieren, erfordert das einen komplett anderen Ansatz, als wenn jemand den Verlust von Kontrolle fürchtet oder einfach nicht genug versteht.
Eine Methode, die ich verwende, ist die Trade-off-Analyse. Ich zeige die Optionen: Bleiben, wo man ist, die Reise der Veränderung mitmachen oder in eine andere Abteilung oder ein anderes Unternehmen wechseln. Dann gehen wir gemeinsam Kriterien durch und bewerten, was die beste Option für diese Person ist. Es klingt einfach, aber dieses strukturierte Gespräch kann sehr wirkungsvoll sein.
Den Kommunikationsstil anpassen#
Es gibt ein Framework, das Menschen mit Farben kategorisiert. Rote Menschen sind hart und direkt. Blaue Menschen sind sehr analytisch und brauchen Zahlen, Daten und Fakten. Gelbe Menschen sind emotionaler. Die meisten Menschen sind eine Kombination.
Wenn man weiss, dass Widerstand kommen wird, ist Vorbereitung essenziell. Das habe ich auf die harte Tour gelernt. Unvorbereitet in ein Meeting zu gehen, wenn man Widerstand erwartet, kann gefährlich sein. Man braucht die Argumente bereit, muss die Menschen recherchieren, mit denen man sich trifft, ihren Persönlichkeitstyp verstehen und dann den Ton entsprechend anpassen.
„Bereite dich immer auf ein Meeting vor. Besonders wenn du weisst, dass Widerstand kommen wird. Habe deine Argumente bereit und verstehe die Menschen, mit denen du sprichst."
Peyton ergänzte einen ausgezeichneten Punkt über das Rose-of-Leary-Framework. Bei dominanten Personen sollte man zuerst deren Ego schmeicheln, bevor man sanft um Hilfe bittet. Bei analytischen Menschen liefert man Beispiele und Metriken. Bei emotionalen Menschen geht man zuerst auf ihre Gefühle ein und zeigt Empathie, bevor man seine Anfrage stellt.
Die vier essenziellen Fähigkeiten#
Für alle, die im Bereich Agile Coaching, Scrum Mastering oder DevOps-Beratung arbeiten, gibt es vier Fähigkeiten, die für den Umgang mit Widerstand essenziell sind:
Aktives Zuhören: Dies ist die wichtigste Kommunikationsfähigkeit. In meiner frühen Karriere habe ich zu viel geredet und zu wenig zugehört. Man muss die Perspektive, Emotionen und Herausforderungen der anderen Person wirklich hören und verstehen.
Verhandlung und Überzeugung: Eine schwierige Fähigkeit. Harte Verhandlungen sind anspruchsvoll, und ich gebe offen zu, dass es nicht meine stärkste Seite ist. Aber sie ist entscheidend für die Transformationsarbeit.
Emotionale Intelligenz: Man muss die eigenen Emotionen kontrollieren können. Wenn jemand sehr emotional wird, weil er Angst hat, seinen Job zu verlieren, muss man die Ruhe bewahren und konstruktiv reagieren.
Problemlösung: Man muss sich flexibel an neue Herausforderungen anpassen, verschiedene Standpunkte verstehen und gute Lösungen für schwierige Situationen finden.
Emotionale Intelligenz trainieren#
Emotionale Intelligenz ist eine der am schwierigsten zu trainierenden Fähigkeiten. Anders als aktives Zuhören oder Verhandlung, die man durch Übung lernen kann, fühlt sich emotionale Intelligenz eher wie eine Eigenschaft als eine Fähigkeit an.
Zwei Dinge haben mir am meisten geholfen. Erstens: Meditation. Ich meditiere täglich oder mindestens wöchentlich. Es beruhigt mich und hilft mir, meine Atmung zu kontrollieren. Kontrollierte Atmung beruhigt die Emotionen, und Meditation ist eine hervorragende Technik, das zu trainieren.
Zweitens: Schlaf. Acht Stunden jede Nacht schlafen. Wenn man weniger schläft, hat man eine sehr dünne Haut, wie wir sagen. Man wird emotional, weil man müde und erschöpft ist. Guter Schlaf ist die Grundlage für emotionale Regulation.
„Schlafe jede Nacht acht Stunden. Wenn du weniger schläfst, hast du eine sehr dünne Haut und wirst schnell emotional, weil du müde und erschöpft bist."
Die fünf häufigsten Ursachen von Widerstand#
Aus meiner Erfahrung sind dies die fünf häufigsten Ursachen von Widerstand bei Transformationen:
Angst vor Veränderung: Menschen haben ihre Komfortzone und sind zufrieden, wo sie sind. Jede Veränderung bedeutet, diese Zone zu verlassen.
Mangelndes Verständnis: Nicht zu verstehen, worum es bei der Veränderung geht oder warum sie nötig ist. Als Führungskräfte müssen wir das „Warum" klar kommunizieren.
Angst vor Jobverlust: Menschen befürchten, nicht gut genug für die neue Situation zu sein oder dass ihre Rolle verschwinden könnte.
Negative Erfahrungen aus der Vergangenheit: Viele Menschen haben bereits mehrere Veränderungen durchgemacht, die nur halb umgesetzt oder komplett gescheitert sind. Sie glauben einfach nicht mehr an Veränderung.
Mangelnde Einbeziehung: Wenn Veränderung von oben diktiert wird, ohne die betroffenen Menschen einzubeziehen, ist Widerstand garantiert.
Führungskräfte müssen mit gutem Beispiel vorangehen#
Peyton brachte einen wichtigen sechsten Punkt ein: Führungskräfte müssen mit gutem Beispiel vorangehen. Viele Manager sagen, die Teams müssten sich ändern, berücksichtigen aber nicht die Auswirkungen ihres eigenen Verhaltens auf die Transformation. Wer eine erfolgreiche Veränderung will und Widerstand effektiv begegnen möchte, muss als Führungskraft die Veränderung selbst verkörpern.
Ich sage immer: Führungskräfte müssen vorangehen. Sie müssen die Veränderung anführen und vorleben. Steve Ballmer sagte einst „developers, developers, developers." Ich sage: „leaders, leaders, leaders." Führung ist das Wichtigste bei einer Transformation.
Kernaussagen#
- Differenziere deinen Ansatz. Widerstand von Managern erfordert Daten und Fakten. Widerstand von Teammitgliedern erfordert Empathie und klare Vorteile.
- Finde die Ursache. Oberflächliche Transparenz reicht nicht. Investiere Zeit, um zu verstehen, warum jemand Widerstand leistet.
- Bereite dich auf schwierige Gespräche vor. Wisse, mit wem du sprichst, passe deinen Kommunikationsstil an und habe deine Argumente bereit.
- Entwickle aktives Zuhören. Höre und verstehe, bevor du antwortest.
- Investiere in emotionale Intelligenz. Meditation, Atemtechniken und ausreichend Schlaf sind deine Grundlagen.
- Führungskräfte müssen vorangehen. Ohne Führungskräfte, die die Veränderung vorleben, wird keine Transformation gelingen.